IT/조직관리 | Posted by 동물원 동물원 2010. 5. 4. 23:55

“기술관리자는 기술이 아니라 사람을 다룬다

[지디넷코리아]훌륭한 관리를 한번도 받아보지 못한 사람이 훌륭한 관리자가 될 수 있을까? 글쎄, 아마도 훌륭한 관리자가 되기는 어려울 것이다. 마치 어린 시절에 사랑을 받고 자라지 못한 사람이 성인이 되어서 제대로 사랑을 하기 힘든 것처럼.

그것은 심리학을 통해 검증된 통계적 사실이다. 왜 그럴까? 아는 것이 그것 밖에는 없기 때문이다. 맞아본 사람이 때릴 줄 안다. 학대를 받아본 사람이 학대할 줄 안다. 간혹 예외가 있을 뿐이다.

안타까운 사실은, 조직 생활에서도 이와 같은 원리가 그대로 적용된다는 사실이다. 관리 업무는 눈에 잘 보이지 않는다. 좋은 관리, 나쁜 관리는 그 행위 자체보다는 결과로서 판단된다. 또한 관리 활동의 대부분은 소프트 스킬에 속하므로, 학습에 의해 습득 가능한 하드 스킬과는 달리 역량을 키우는 것이 쉽지 않다.

그런데 현실을 보면, 조직(회사)은 아무 준비도 없이 기술자를 관리자로 만들어 버린다. 좋은 관리를 받아본 적이 없고, 그렇다고 해서 딱히 관리 교육을 받은 적도 없는데(물론 교육을 받더라도 효과가 별로 없지만), 어느 날 갑자기 조직은 팀 또는 프로젝트 관리를 기술자에게 맡겨 버린다.

■기술자와 기술관리자는 다르다

기술자와 기술관리자는 다르다. 기술관리자는 기술이 아니라 사람을 다룬다. 그래서 기술자 시절에 PC를 붙잡고 씨름하던 것과는 완전히 다른 관점과 방식과 필요하다. 하지만 좋은 관리를 받아 본 적이 없고 더군다나 준비도 안된 상태에서 좋은 관리자가 되는 것은 거의 불가능하다. 어쩔 줄 몰라 하다가, 자기가 정말 닮고 싶지 않았던 그런 관리자와 유사한 행동을 반복하게 된다.

한때 기술자였으나 실패한 관리자의 사례를 하나 살펴보자. 실제 사례를 바탕으로 재구성해 보았다.

개발자 K는 뛰어난 개발자였다. 그는 개발 능력이 뛰어났기에 조직에서 인정을 받고 있었다. 대개의 조직은 일정 경력을 갖춘 우수한 개발자에게 관리자를 맡기고 싶어한다. 그 뛰어난 능력을 단지 개발에만 쏟지 말고 여러 개발자들을 관리하는데 써달라는 것이다.

결국 개발자 K는 조직의 갑작스런 필요에 의해 관리자 역할을 맡게 되었다. 하지만 그는 관리를 잘 하지 못했다. 아니, 잘하지 못한 정도가 아니라 처참할 정도로 못했다. 그가 맡은 프로젝트의 팀원들이 급기야는 (K의 관리를 더 이상 받을 수 없다고) 상층부에 집단으로 항의를 함으로써 그는 결국 해고되고 말았다. 개발자에서 관리자가 된 K는 도대체 어떤 관리를 행한 것일까? 

그는 부적절한 인력 배치를 했을 뿐만 아니라, 팀원들에게 업무를 맡긴 후 결과가 나올 때까지 기다려주는 인내심이 없었다. 매일매일 점검(을 빙자한 간섭)을 했으며, 자신이 잘 알고 있는 미시적인 내용(하지만 별로 중요하지 않은 것)에 대해 팀원과 불필요한 논쟁을 하기도 했다.

업무 지시를 명확하게 하지 않았으면서도 업무 성과가 마음에 안 든다며 팀원들을 질책하기도 했고, 기술이 부족한 팀원에게 일을 맡기면서도 해당 기술을 습득할 수 있는 여건을 마련해 주지 않았다. 팀장으로서 팀원들의 고과를 매겨야 하는 상황에서는, 제대로 상담조차 하지 않은 상태에서 고과를 확정시켜 팀원들의 분노를 유발하기도 했다.

그가 맡은 프로젝트는 말도 안 되는 데드라인에 맞추어야 하는 일명 죽음의행진(Death March) 프로젝트였는데, 팀원들에게 야근이나 휴일 근무를 은근히 종용하곤 했다. 또한 자잘한 코딩 기법이나 검증되지 않은 새로운 방법론에 몰두한 나머지, 자신이 보기에 미진하게 생각되는(하지만 사실은 대세에 전혀 영향을 미치지 않는) 사소한 일들을 혼자서 모두 처리하려고 했다.

그리고 그는 회사 돈이 아닌 개인 돈으로 밥 한번 산 적이 없었다. 인간적인 매력조차 보이지 못한 것이다. 하지만 그가 개발자였을 때는 그렇지 않았다. 관리의 스트레스가 그를 더욱 메마른 인간으로 만든 것이다.

그러한 결과로 팀원들은 그를 단지 직위를 가진 사람으로 인정할 뿐, 리더나 코치로 인정하지 않았다. 결국 그는 팀 전체를 궤멸 상태에 빠지게 만들었다. 동기부여가 없는 지속적인 초과근무를 통해서 팀 전체가 모든 에너지를 소모하고, 결국 일에 대한 의욕을 완전히 상실하게 되었으며, 따라서 프로젝트 목표를 달성할 가능성이 희박해졌다. 마침내, 참다 못한 팀원들이 궐기했고 K는 해고되고 만 것이다.

실제로 현업에서는, 그런 식으로 알게 모르게 해고되는 관리자들이 참 많다. 무엇이 잘못된 것일까?

일단 표면적으로는 올바른 관리를 행하지 못한 K에게 책임이 있다고 할 것이다. 하지만 본질적으로는 K를 관리자로 선임한 조직에게도 상당한 책임이 있다고 볼 수 있다.

유능한 개발자였던 K에게 그가 잘 수행할 수 없는 관리자 역할을 맡기고, 결국 그를 해고한 것은 바로 조직이다. 결국 조직도 K도 모두 큰 손실을 보았다. 만일 K가 개발자로 계속 남았더라면 어땠을까? 그는 계속, 조직에 필요한 유능한 개발자로서 일할 수 있었을 것이다.

기술자와 기술관리자 역할은 조직의 갑작스런 필요에 의해 무리하게 맡겨져서는 안되며, 개인의 성향과 자질에 맞추어 맡겨져야 한다. 또한 준비과정과 교육을 통해 단계적 시나리오에 따라 맡겨져야 한다. 기술자와 기술관리자를 구분하는 간단한 몇 가지 질문을 살펴보자.

- 기술자: 더 많은 기술적 작업과 도전을 다루기를 원하는가? 사람 문제보다 기술 문제를 해결하는데 더 많은 관심이 있고 실제로 마음이 편한가?

- 기술관리자: 사람들에게 코칭과 조언을 해주기를 좋아하는가? 업무를 지시하고 피드백을 주는 법을 배우고, 필요하다면 하기 힘든 대화도 기꺼이 나누겠는가?

한국의 많은 조직들은, 유능한 기술자에게 갑작스레 관리를 맡기는 경향이 있다. 물론 유능한 기술자였다가 나중에 더 유능한 관리자가 된 사람들도 있다. 중요한 점은, 각각의 사람에 맞는 적합한 역할을 부여하고 그의 역량을 최대한 이끌어 냄으로써 조직의 생산성 향상 및 개인의 발전을 가져오는 것이다.

특정 개인이 기술관리자 역할에 적합한지 아닌지, 조직 또는 개인 스스로 판단하기 어려운 경우가 종종 있다. 그럴 경우에는 관리자 업무의 적성 판단을 위한 허니문 기간을 갖는 것이 좋다. 초급관리자로서 적은 수의 팀원 관리를 맡고, 일정 기간 동안 기술 업무와 관리 업무를 병행하면서 해당 개인 스스로 자신의 적성을 파악하고, 조직은 관리 성과를 냉정하게 파악하는 것이다. 그 후 해당 개인의 커리어 패스를 결정하면 된다.

관리자를 잘 선임하는 것은 몹시 중요한 일이다. 많은 사람들이 관리의 이름을 빙자한 모욕의 느낌을 경험하곤 한다. 관리에 실패하면 엄청난 비용을 지불한다. 팀원들의 신뢰를 잃고, 결국 생산성의 추락을 경험하게 되고, 프로젝트 목표 달성은 불가능해 진다.

1년이라는 프로젝트 기간 동안 프로젝트매니저가 3번이나 해고된 프로젝트를 본 적이 있다. 그런 상황에서 사실 진짜로 해고되어야 할 사람은 프로젝트매니저를 선임한 경영진이 아닐까?

매니지먼트의 핵심은 재능을 배치하는 기술이다. 조직의 경영진은 기술자와 기술관리자의 차이를 명확히 인식하고, 적합한 적성과 자질을 가진 사람이 관리자로 선임될 수 있도록 최선을 다해야 한다. 적절한 관리자를 선임하는 것이야말로, 그 이후에 발생하는 어떤 문제 해결보다도 가장 효과적이고 본질적인 문제 해결책인 것이다. @

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IT/조직관리 | Posted by 동물원 동물원 2010. 5. 4. 23:54

한국의 천재 프로그래머는 과연 어디에 있을까?

[지디넷코리아]일본에는 IPA(Information-technology Promotion Agency)라는 기관이 있다. IPA는 소프트웨어 산업의 발전을 추구하고 기술 및 인재를 육성함으로써 일본 경제의 발전에 공헌하기 위한 조직이다. 

얼 핏 보면 한국소프트웨어진흥원(KIPA)과 유사한 목표를 갖고 있는 것처럼 보이지만, IPA의 실제 하는 일과 성과는 한국소프트웨어진흥원의 그것과는 확연히 다르다. 본론으로 들어가기 전에, 먼저 IPA가 하는 일에 대해 살펴보자. 

일본의 천재 프로그래머 발굴 및 육성 사업 

일 본의 IPA는 개발 기술 및 표준의 보급, 정보 시스템의 신뢰성 향상을 위한 소프트웨어 엔지니어링, 정보보안 정책의 수립, 전략적 IT 인재 육성 등 여러 사업을 수행하는데 그 중에서 가장 독특하면서도 주목할만한 부분은 바로 ‘전략적 IT 인재 육성’이다. 

IPA는 일본 정부의 지원으로 ‘미답(未踏) IT 인재 발굴/육성 사업(구 미답 소프트웨어 창조 사업)’을 하고 있다. 미답(未踏)의 사전적 의미는 ‘아직 아무도 발을 들여놓지 않음’이니, ‘미답 IT 인재’란 아직 발굴되지 않은 IT 인재, 즉 초야에 묻혀있는 IT 인재로 해석할 수 있을 것이다. 

미답 IT 인재 발굴/육성 사업은 ‘소프트웨어 분야에서 혁신을 창출할 수 있는 독창적인 아이디어와 기술을 갖고 있으며 그것의 활용 능력을 가진 뛰어난 개인을 발굴하고 육성하는 사업’이다. 법인은 아예 응모를 할 수 없으며, 개인 또는 개인이 만든 그룹만 응모가 가능하다. 

그러한 개인은 뛰어난 경력과 능력을 갖춘 PM(프로젝트 매니저)에 의해 선정되는데, PM은 특히 창조적인 측면에 주목하여 인재를 선정한다. 

선 정된 인재는 PM의 조언과 가이드에 따라 개발 프로젝트에 집중하며, 개발 이외의 문서 작업 및 계약 등은 프로젝트 관리 그룹에서 지원을 한다. 그리고 프로젝트의 성과에 따라 개인은 슈퍼 크리에이터(천재 프로그래머)로 공인을 받게 된다. 

이 사업은 2000년부터 공모를 시작하였고 현재는 매년 2회씩 공모를 실시하고 있다. 응모자의 제한 연령은 ‘일반인(본체)’ 분야의 경우 40세 미만이며, ‘유스’ 분야는 25세 미만을 대상으로 한다. 사업 개시 후 8년 동안 총 2,700여건이 응모되었으며, 25세 미만의 응모 또한 400여건이 넘는다. 

지난 8년간 일반인 분야에서 587건의 연구 테마가 채택되었으며 슈퍼 크리에이터로 인증 받은 사람이 135명에 달한다. 유스 분야의 경우 152건의 연구 테마가 채택되었고 41명이 슈퍼 크리에이터로 인증 받았다. 유스 분야의 경우 대학생 층의 참여가 높은데, 상위 10개 대학의 학생이 80%에 달하는 응모를 하고 있다. 유스 분야의 고교생 참여 비율은 1.3%이다. 

2007년까지의 사업 운영 결과를 살펴보면, 61명이 회사를 설립하였고 158건의 특허가 출원되었고 연구 결과를 무상으로 공개한 경우가 180명에 달하고 134명이 학회 논문으로 게재를 했다. 

성 공 사례를 살펴보면, 먼저 노보리 다이유(登大遊)를 꼽을 수 있다. 그는 2003년에 선정된 후 슈퍼 크리에이터로 인정을 받고 SoftEher사를 창업하여 네트워크 보안 제품을 개발하고 있다. 현재 26세인 그는 하루에 10,000 라인 이상을 코딩하는 슈퍼 프로그래머로 알려져 있다. 그의 회사인 SoftEther는 2007년 1억 3,693만엔의 매출에 2,670만엔의 순이익을 냈다. 

콘도 히데카즈(近藤秀和)는 2004년에 슈퍼 크리에이터로 인정을 받았고 현재 Lunascape의 대표를 맡고 있다. 그는 1,000만회 이상 다운로드 된 Lunascape 브라우저를 개발하였으며, 여러 대기업 고객들을 갖고 있다. 또한 레이저 포인터를 이용하는 프레젠터의 제스처를 인식하는 Afterglow라는 소프트웨어를 개발하여 마이크로소프트 이노베이션 어워드 2007에서 최우수상을 수상하기도 했다. 

킨야 타가와(田川欣哉)는 2004년에 슈퍼 크리에이터로 인정을 받았으며, 2006년에 Takram Design Engineering을 설립했다. 그는 NTT Docomo의 위젯 서비스인 i-Widget과 i-Concier 서비스, 그리고 일본어 전용 입력기기인 Tagtype을 개발했다. 

이 와 같이 미답(未踏) IT 인재 발굴/육성 사업은 서서히 성과를 만들어 내고 있다. 이것은 정부 주도의 영재 지원 정책이자 벤처 지원 정책이라고 볼 수 있다. 일본의 소프트웨어 산업은 시장이 작동하고 있을 뿐만 아니라 정부의 정책 지원 또한 탄탄하다. 우리는 둘 다 갖고 있지 못하다. 

제프리 삭스 컬럼비아대 교수의 말처럼, 언제나 경제의 핵심은 시장과 공공 부문의 균형에 놓여 있다. 바로 우리가 언제나 아쉬운 것이다. 

한국의 천재 프로그래머를 발굴하여 지원하자 

알고 보면 한국과 일본 IT 인재의 능력차가 크지 않음에도 불구하고(외국에서 그들과 일해본 사람은 이에 동감할 것이다), 소프트웨어 산업의 발전 정도에 있어 큰 차이가 나는 이유는 명백하다. 

전 세계적으로 소프트웨어 산업이 부흥하는 1980~1990년대에 한국은 허송세월을 보냈다. 소프트웨어를 제품화하고 그것이 유통되는 시장을 구축하지 못한 채 그저 SI에만 몰두했다. 물론 인터넷 서비스, 온라인 게임 등 일부 분야에서 성과가 있기는 하지만 그 성과는 일부 애플리케이션에 국한될 뿐 핵심 기술을 갖지 못했고 시장도 만들 지 못했다. 

1980년대 8비트 PC 시절에 일본은 이미 소프트웨어 산업의 토대를 탄탄하게 구축했다. 당시 수많은 소프트웨어 기업들이 등장하였고, 무형의 소프트웨어가 유형의 다른 제품들과 마찬가지로 제 값에 거래될 수 있는 시장을 구축했다. 그 결과 많은 청소년들이 자신의 진로를 소프트웨어 개발로 선택하고 몰두하게 되었다. 

20년이 지난 지금, 당시의 일본 청소년들은 이제 대기업과 벤처기업에서 중추적인 역할을 담당하고 있다. 그들은 소니, 닌텐도 등과 같은 회사에서 아키텍트나 수석 개발자를 맡고 있으며, 또한 미답 IT 인재 발굴/육성 사업에서 PM으로서의 역할을 수행하고 있기도 하다. 그리고 그들은 이제 젊은 인재를 발굴 육성하고 있다. 진정한 선순환이다. 

반면에 당시 일본의 청소년들과 비슷한 시기에 프로그래밍을 시작한 한국의 청소년들은 학업과 사회적 여건으로 인해 중도에 프로그래밍을 포기한 사례가 무척 많았다. 이에 대해서는 필자의 과거컬럼을 참고하기 바란다. 어쨌든 지나간 일은 할 수 없는 법이다. 바꿀 수 있는 것은 오직 미래뿐. 

현 재 한국 소프트웨어 산업은 시장도 정부도 어느 한쪽도 제대로 작동하고 있지 못하다. 한국의 프로그래머들은 스스로를 4D(3D + Dreamless) 종사자라 부르고 있다. 한국에서 프로그래머는 개발력과 창조력이 아니라 단순히 경력 년 수와 머리 수로 평가될 뿐이다. 

이러한 상황에서 일본의 미답 IT 인재 발굴/육성 사업은 우리에게 중요한 힌트를 준다. 좋은 제도는 배워야 한다. 필자는 한국 소프트웨어 산업의 활성화를 위해 다음과 같은 사항을 제안한다. 

1. 국가적 행사로서 소프트웨어 인재를 발굴한다. 이는 소프트웨어 인재의 중요성에 대한 커다란 홍보 효과가 될 것이고 사회적 임팩트가 클 것이다. 

2. 발굴된 인재가 제안한 프로젝트를 지원한다. 장비 및 각종 환경, 전문가, 관리 등 개발 외적인 사항을 지원함으로써 인재가 개발에 집중할 수 있도록 한다. 

3. 프로젝트의 성과가 달성되었을 경우, 고등학생이라면 대학 진학의 혜택을 제공하고, 대학생과 일반인이라면 창업을 지원한다. 혜택이 크고 분명할수록 호응이 클 것이다. 

4. 이와 같은 과정을 통해 선순환이 이루어지면, 차츰 성공사례가 나오고 소프트웨어 산업에 대한 인식도 개선될 것이다. 

5. 정부가 지원한 혜택과 자금은 특허권의 공유, 기업의 지분 취득, 사업 이익 중 일정비율 환수 등을 통해 회수될 수 있을 것이다. 

이 러한 정책을 시행함에 있어 무엇보다 중요한 점이 있다. 너무 단기간에 성과를 내려 하지 말고, 최소 3년은 소신을 갖고 운영해야 한다. 좋은 취지의 정책이 성과를 내지 못하는 경우가 많은데, 대부분은 철학과 소신이 부족해서 그렇다고 본다. 말만 거창할 뿐 어려움에 봉착하면 흐지부지 되는 경우가 많다. 

그렇다면 우리는 왜 이런 일을 해야 할까? 그 이유는 명백하다. 그것은 소프트웨어 산업에서 시장이 제대로 동작하지 않기 때문이다. 

그렇다면 우리는 왜 수많은 산업들 중에서 굳이 소프트웨어 산업을 육성해야 할까? 그 답을 논하기에 앞서 우리는 먼저, 미래 한국의 중추 산업으로서 소프트웨어 산업이 과연 얼마나 가치가 있는가라는 논의를 해야 한다. 

소프트웨어 산업은 우리에게 있어 얼마나 중요한가? 아니면 중요하지 않은가? 안타깝게도 이에 대한 사회적 논의조차 제대로 못한 채, 새 정부에서는 은근슬쩍 소프트웨어 산업의 진흥이 뒷전으로 물러난 느낌이다. 

소프트웨어 산업은 육성되어야 한다. 그것이 정말 우리에게 가치가 있는 산업이라면. 

당장 실리콘밸리를 만들 수는 없어도, 슈퍼 인재를 발굴하고 육성할 수는 있다. 물론 생각지 못한 부작용이 있을 수 있다. 그렇지만 그 동안 그런 수많은 우려와 핑계들 때문에 시도조차 못해본 일들이 얼마나 많은가? 

지금은 실행이 필요한 시점이다. 포기할 수는 없다. 여러분의 호응과 의견을 기대한다. @

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IT/조직관리 | Posted by 동물원 동물원 2010. 5. 4. 23:50

세계 석학이 말하는 리더십 10대 딜래마



◆ 공식:비공식 조직=모든 조직은 외형적으로 드러나는 공식적인 조직과 보이지는 않지만 실제로 살아 움직이는 비공식 조직으로 구성돼 있다. 기업이 새로운 사건이나 위기, 기회에 민감하게 대응하려면 이 비공식 조직에 의존해야 한다. 공식적인 조직이 너무 큰 영향력을 발휘하면 직원들은 지시를 받은 대로 수동적으로 움직이는 경향이 있다. 

◆ 심사숙고:창발적 전략=기업전략이란 최고경영층의 심사숙고에 의해 고안된다는 생각과 불시에 창발적으로 만들어진다는 주장, 두 가지가 있다. 어떤 것이 효과적이라는 것은 중요하지 않다. 리더의 탁월성은 고객의 시험대 위에서 검증받아야 한다는 것이다. 다시 말해 전략이란 고객과의 성공적인 연대에서 찾아내야 하며 고객과 소통을 통해 고객이 만족할 해법을 찾아내야 한다는 것이다. 





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